虽然连锁模式在欧美也很普遍，但在当前中国汽配市场不规范的环境下，连锁模式似乎来得太早，能被资本看上的*；倒是市场自发的联盟如雨后春笋般的在各地出现。

    中国汽配市场异常热闹，尽管高大上的电商（O2O）“气势如虹”，但真正能落地对市场产生实际影响的目前尚未见到；虽然连锁模式在欧美也很普遍，但在当前中国汽配市场不规范的环境下，连锁模式似乎来得太早，能被资本看上的*；倒是市场自发的联盟如雨后春笋般的在各地出现，热闹非凡。

    事物的发展都有其内在的逻辑，人类的伟大就是在于能够洞悉和遵循事物的本质和变化规律因而创造了文明，但急功近利和理想主义者违背事物发展规律的行为也让我们付出了沉重代价！今天在汽配行业是否也有这样的情况？我们应该深思：我们是否走得太急了？

    是的，传统汽配市场是高度分散和极不规范的，我们都相信是一定会改变的，但我们也应该看到这个市场它已形成了一个完整的生态，它确确实实解决了汽修厂的现实汽配供应需求，还没有汽修厂因为这个生态而无法获得汽配不能开下去，我们不能不顾眼前这样的事实而臆想我们可以轻而易举的用互联网或连锁马上改变这个生态。相反应该看到当下的传统力量还是非常强大的，他们足以扼杀任何一个向他们挑战的所谓高大上模式！但这是否意味着传统生态永远不会改变？其实变化已经在市场内部自发产生了，只是我们没有足够重视到这一变化——这个变化就是联盟的出现。

    我们要问自发出现的为什么更多的是联盟而不是连锁（现在很多所谓的连锁其实不是现代意义上的连锁，真正现代意义上的连锁必须实现六个统一，否则不叫连锁，以为挂同一个招牌就叫连锁，那是自以为是，其实还是联盟）？因为汽配市场的进步也必须遵循它自身的发展规律，联盟虽然松散，但相对传统模式来说就是一个进步，是整合，也是洗牌。那些有眼界，有危机意识的人，在看到传统市场竞争造成利润不断下降的趋势时，他们意识到唯有抱团取暖才能生存下去，联盟就在这些行业精英们中自发产生了，而那些没有这种意识的将在这一轮联盟潮中被淘汰。尽管大家对联盟还在摸着石头过河，分分合合时有发生，但在这个过程中人们会不断调整，逐渐会找到正确的道路。当然这个过程市场又进行了一次又一次的洗牌，不好的联盟将会被淘汰，好的联盟规模将进一步扩大，这种整合是不会停止的。同时联盟的整合过程也一定是市场不断规范的过程，因为几乎所有联盟都要扛着“诚信”这杆大旗“替天行道”，这样才能名正言顺地发展壮大。与其说这是联盟的追求，倒不如说是市场的选择。劣币逐良币是短期的，长期一定是良币逐劣币！

    当下市场，联盟一定是主流模式，而且在相当长时间内都是。连锁是联盟发展的*形式，连锁是要等到联盟将市场规范到一定阶段时，在联盟中自然就会应运而生。虽然欧美市场现在联盟和连锁并存，但在更先进的连锁竞争下，联盟会员除了保持资产的独立性和当地特色外，其他方面已越来越接近连锁了。联盟的会员不仅统一采购的比例越来越大，甚至高达80%以上，其他方面也像连锁一样统一起来，如统一市场运作和IT建设等。

    在整个汽配市场对联盟逐渐达成共识的过程，也是一个不断试错的过程。看清了方向并不代表一定会成功。目标确定了，道路的选择就显得尤为重要。

    目前市场出现的联盟主要有三种模式：

    ①以为车险为导向的联盟

    这种联盟根据保险公司的要求，由当地不同车型汽配商组成，一般每个车型有两家或以上同一车型汽配商，在保险公司的认可价格范围内竞价，竞价成功者负责向汽修厂供货。

    ②以集采为导向的联盟

    这种联盟由同一车型的汽配流通商结盟，一般以省为单位选择汽配商，每个省一个会员，形成规模采购。如某个大众汽配流通商联盟，就以一个省选择一个同车型汽配商，面向全国发展会员，只做配件集采。

    ③以渠道为导向的联盟

    这种联盟以省或地为单位，一般只发展本地的不同车型汽配流通商为会员，每一车型只选一家，这种联盟解决了车型件汽配流通商不能像易损件汽配流通商那样主动、多频次配送汽修厂的问题。

    车型汽配流通商由于不能主动、频繁地配送汽修厂，原本所经营的易损件已被易损件经销商分走，如果再不能主动、频繁地配送汽修厂，未来他们还将失去现在的车型件。事实上，易损件汽配商已开始逐步涉足车型件了，只要给足够的时间，他们也一定会像当年从车型件汽配商处划走易损件一样争夺到车型件业务。因为他们拥有市场上最重要的资源——关系密切的汽修厂。在欧美是没有易损件和车型件之分的，只要你真正拥有汽修厂客户资源，你什么件都能做，也都必须做。

    目前这种强烈的危机感已使不同车型件汽配商走到了一起，形成了联盟，并在很短的时间内在各省、地遍地开花。他们的一般做法是：在半小时车程范围内规划出多条路线，将会员的仓库集中到一个地方或将要配送的货送到指定地点，每天固定时间配送1-4次，甚至更多；由于会员的车型都不一样，所以会员之间可以共享彼此的汽修厂客户；与当地维修协会合作，组织联盟会员企业开展汽配推介会，加深汽修厂对联盟、会员企业、汽配品牌和产品的认识；所有会员汽修厂的业务都由独立的配送专业队完成配送，配送专业队独立核算，在保证基本收入的前提下进行计件付费；有些联盟成立会员合资公司专门经营代理品牌件和自有品牌件的采购和销售等业务。

    以上三种联盟各有侧重，但同时也都各有弱点，如果找不到解决的办法，最终都将难以为继，分析如下：

    首先，分析以保险为导向的联盟模式。从欧美的车险体系来看，这种联盟只是阶段性的产物。因为欧美的事故车维修都已经专业化了，不仅事故维修只能在专做事故业务的汽修厂维修，而且汽配也由专做事故件的汽配商提供。保险公司逐步向欧美看齐，中国也将在保险公司的引导下出现事故车专修厂，承担买单的保险公司将来与只经营事故件的汽配公司会有更密切的合作，当下的以保险为导向的联盟将面临未来的挑战。

    其次，分析以集采为导向的联盟模式。汽配市场已经开始进入“重渠道，重服务”的时代。那种以“产品为导向”的时代正成为过去。当下的以集采为导向的单一车型联盟在采购上带来了规模效应。因为联盟会员过去从大代理商拿货转为直接向供应商拿货，省下了大代理商所赚走的那部分利润。当各地面对渠道的联盟和连锁都发展起来后，“渠道为王”的时代就到来了。在产品过剩时代，同类型品牌的稀缺性失去后，品牌供应商争夺的必定是渠道商，拥有了汽修厂渠道还会缺产品吗？这种联盟不往汽修厂渠道下沉能有未来吗？

    *，分析以渠道为导向的联盟模式。这种联盟有着一个致命的问题——汽配采购无规模优势！因为这种联盟中不能有两个同一车型的会员，会员之间没有竞争，但也因此造成采购上形不成规模优势。即使每个会员的车型总采购量在当地都是*的，但车型件的特点是多品种、少批量，每种配件的采购数量都是相对有限的。这样单一产品线在采购时就不能形成采购规模优势，当联盟模式被模仿后，原先的相对优势将逐步归零。此类联盟缺少规模采购的核心竞争力，*的解决办法就是在全国范围内建立更大、更高层次的联盟——“联盟之联盟”，才能形成更大的采购规模。