三轮车企业应从依靠高层强力推动改为基层有机拉动

发布日期：2017-07-05 　发布者：会员 　PV：1107 　字体：大 中 小

公司可以越来越大，但管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。
“让听得见炮火声的人指挥战斗。”这是华为创始人兼总裁任正非有名的管理格言，这句话也透露出他对一线员工的重视和支持。“数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，但管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。”
在任正非看来，“最长的脚趾最先知道痛。”一线员工，因为处在和顾客直接接触的最前线，因此他们最清楚顾客的所想所需，他们的意见建议是企业最需要的战略依据。作为领导者与管理者，如果能够给一线员工充分的资源使用权，他们就能够在第一时间为顾客解决问题。
我们很多三轮车企业在规模发展壮大的过程中，不可避免地产生了从上到下的各个结构层级。一方面，管理层不能切实感受到顾客的需要，却拥有最多的资源和决策权很容易造成判断与决策失误；另一方面，一线员工最清楚顾客的所想所需，却没有立即决断的资源和权力。
在进行企业剖析的时候，我们将很多问题都归咎于员工的执行力差，但其中很重要的一个原因就是员工对于管理者的想法策略存在理解偏差或者深度不够，也没有足够的资源和决策权去实现自己的想法，最后只能把大量的时间花费在频繁地上下级反复沟通和协调上。这不仅牺牲了客户的体验，能够真正创造成果的时间也少之又少。
而且，很多三轮车企业的高层往往停留在财务领导层面，总是在不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场需求与变化趋势却没有实质性感觉。而更多的营销人员只是停留在提成管理上面，只是关心销售收入与销售政策，只关心提成数字而忽略了顾客实际需求。
这些对于企业长期生存与发展是非常危险的。组织管理的关键就在于，把权责对等，把员工和资源做组合。如果管理者仅仅给了员工责任，却没有授予他对应的权力，极有可能会造成员工执行力差的不利局面。
谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策，而现在的中国三轮车行业却恰恰相反。高层不了解前线，但拥有太多的资源和权力，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运营效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。所以，三轮车企业应该从过去依靠高层强力推动改为基层有机拉动，推拉结合，以拉为主，精简流程，提高效率，实现变革。
三轮车企业应该明白，平台的客户就是前方的作战部队，作战部队不需要的，就是多余的，后方平台是以支持前方为中心，按需要支持并设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
 来源：《三轮车》杂志

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