汽配店的发展主要是基于两点：有货源优势，懂技术。如果需要发展壮大，那需要有一定的资金支撑。

    开汽配店之前需要考虑的问题是：这个行业能力第一，经验第二，资金第三，资金少点不怕，但至少也要20万。

    在这个行业没有一年以上的经验进入的话风险较大，做什么车型、配件之间的互换情况、配件质量掌握情况、进货渠道较分散你得摸清，供货商的优势、当地市场情况、竞争情况等等，几千种配件，几十家供货商，几十上百家客户都要了解。还有一点，客户押款现象严重。

    配件竞争很激烈，需谨慎进入。汽配店如何选址：其实关键的一步是要做好市场调查，如你所在的市区内经营的汽配店有多少，经营范围有多大，配件市场价格大概多少。通常情况下，汽配和维修是一体的，那么你选址就应该选汽车维修点附近。然后就对你的经营范围进行权衡，比如针对大中型客货车还是小型汽车。两个各有经营的优势，一般大中型客货车配件易损，而小型车量大。不过小型车往往具有品牌效应，通用的配件不多。我建议从大型客货车入手投资，资金充足之后再进行小型车配件的投资。最后找到进货渠道，赚取差价。滚雪球似的积累资金。如果目前已经有资源，可以直接投资大一些，做大仓储和物流，这样可以快速的赢取市场。

    按照汽车行业内不成文的规矩，汽配件作为服务类商品的流通，也应讲究一个库存商品占用资金的周转率，即年销售额除以平均库存商品占有的资金额等于年周转次数，按照前十几年大多数汽配公司的考核要求应达到四次才算是合理库存结构。

    而现在，国内汽车更新期越来越短，品牌车型越来越多，零配件生产质量越来越好的形势下，对现在汽配经营者来说，库存周转率会越来越低。

    聚市场统计情况看，在商用车配件行业内能达到五次以上的为数不多，能达到七次以上的更是凤毛麟角，大多数中小型汽配经营企业都在3～4次之内；一些经营了五年以上的夫妻老婆店都在2次或不到2次的水平上。

    所以控制好库存结构，努力加快资金周转率，减少积压商品的经营风险是摆在全体汽配经营者面前的一个大课题。

    因为不仅大多数汽车制造企业在转型，老车（机）型在迅速淘汰，新车（机）型在快速投放市场；而且我们的行业也在转型，一些有实力有远见的大中型汽配流通企业都在优化资本结构，通过各种资源的整合，剥离老旧库存的包袱，实现快速扩张占领市场；再则我们的社会也在转型，随着人们物质生活水平的全面提高，价值观和消费理念的日益更新，越来越多的新车型，新产品被新一代消费者所接受和认可。

    这种全方位的转型，已给我们敲响了警钟，我们再也不能抱着原有的经营理念和方式去做生意了。要知道库存商品、车型规格已不再是越多越好，愈全愈好了；要树立起一个观念，用最少的资金占用做最多的销售额才是真本领。

    在某种意义上说，汽配经营不是投资越多，赚钱越多；而是反过来，控制不好库存会投得愈多，亏得愈多。所以，控制好自己的库存，做到合理准确备货，包括品牌车型定位、品种规格定位、数量产地定位，已成为我们当前必须要做好的工作。

    我认为，我们应从以下几方面来控制好汽配库存结构：

    一、进一步提高备货的针对性，努力做好易损件、常备件和冷僻件的区分。坐在家里闭门做要货计划，肯定是行不通了，一定要走出去，在本区域的销售范围内，作细致地市场调研，真正的了解社会车辆的车型机型特征和拥有者，包括车主的购买习惯和要求，运输市场的动态甚至是新老客户的反馈情况，以便自己有的放矢备好货，备全货。千万不要只要是新品种，家里没有的，不分是易损件、常备件、还是冷僻件都进回去备货，慢慢卖。

    二、严格细致地把握好库存商品的数量。对前一段的销售历史进行统计分析，找出客户要货的规律，再一次对进货量和进货时间周期进行细致的确定和安排，千万不要贪图供方一时促销的便宜价格而过量的备货或按照一般想当然的销售经验去盲目大批量进货。在不断货的条件下，能少进尽量少进，勤进快销是聪明的商家总结出来的好经验，因为价格走向和客户的特殊需求谁也不可能准确把握的。

    我们还要知道汽配经营还有这么一个定律，在库存商品中往往只有20～30%的商品能给你带来70～80%的利润，好多商品的利润都被资金占用的利息所冲抵。因此，我们应花70～80%的精力做好这20～30%商品的采购补货工作，才能实现利润最大化。该多的哪怕是50个、100个，应少的只要有1个就可以。

    三、按照客户需求的规律和特征，不感情用事冲动进货。作为一个理智汽配经营者，一定不会被市场和一时的需求假象和不确定的客户需求所蒙蔽，受骗上当者往往都是受利益驱使，千万不要因贪图一时的让利，让厂家“忽悠”了，要审慎地进购季节调价商品和促销品，更要防范不法商家所谓的“清仓货，跳楼价”；甚至明知是“假冒商品”而“贪利吃情”。

    四、准确制定采购补货周期,合理安排库存结构。每个门店的进货都有一个周期，经营者必须按照自己销售周期的特点和资金周期情况来确定，采购周期偏长，缺货率可能会越高；采购周期过短，会造成单品种库存量增加。

    例某车型的“离合器压盘”作为易损件，设定备货库存量为5个，销售周期为三个月，如你在卖了一个以后即补货造成库存始终在5个造成浪费；如你在三个月以后去补货，可能会出现一段时间的断货；如你在一个半月后去补货，又可能出现还有2～3个库存，这时去补货会造成资金的积压，库存的增加，而在库存还剩1个的时候去补货是最经济的。

    又例一个方向机总成属于冷僻件，只要备一个，如在卖了以后专门去进就会造成进货费用的增加；如果在卖了以后很长时间再去进就会造成缺货；这就需要很好的把握。而要做到每个零部件都在最适合的时候补货也是不可能的，这就要看你平时工作的功底及库存结构的合理性到了什么样的程度。

    因此，我们说做汽配赚差价，实现帐面上的盈利是容易做到的，但要真正把利润转变为现钱是很难的，你想在汽配库存里抽出资金搞投资或改行就更难了。

    现在一些睿智的汽配老板都已意识到了这一点，都在探索减轻库存压力，减少库存滞销商品的良方对策；有的已通过优势互补，资源整合的方式来扩大客户市场，稀释库存结构；还有的谋求以实力较强、管理规范的同行企业合股合资经营，逐渐消化和改善库存商品结构。

    总之，要实现有效库存的不断提高和无效库存的日益减少，把库存结构控制在最佳状态，必须要每个汽配经营者付出很多很多才能做到的，这已不是笔者一个人的观点，而是汽配行业大部分有识之士的共识。