宋从超的选择可以说是过去几年中，汽车后市场行业大变化的一个缩影。回顾2015年的车市，汽车行业进入增速大幅降低的微增长时期，不论是车企还是流通环节的经销商亦或者整车配套零部件企业，都主动或被动地开启了转型大幕。转型的一个重要方向是，向汽车制造的后端要利润。
   比如北汽集团，其董事长徐和谊在一次讲话中提出，未来在汽车的产业链条上，北汽的制造业只有整个链条10%的利润，零部件会占据20%-30%的利润，而处于后端的服务业将有60%-70%的利润。除了汽车产业链条上的企业，一些外行也在纷纷加入对后市场蛋糕的争夺之中。

从谷歌的地图与自动驾驶技术，到苹果的Carplay车载智能手机嵌入系统，再到阿里巴巴的高德地图和腾讯的打车软件，又比如令宋从超纠结的小米、 360等互联网公司的车用产品，显示了IT业的汽车制造“外行们”对于汽车后市场的虎视眈眈。而当前，IT企业跨界造车又成为了热点话题。

对后端市场的争夺已经展开，除了互联网公司，如传统家电企业美的、格力、海尔等也有意进入车用产品市场，而原本的零部件制造商们和后市场服务提供商也在积极寻求改变，以挖掘市场。除了企业之间的合纵连横、重组，还有内部的改革也在紧张地进行着。

未来，在汽车后市场领域，这些新老企业将进入激烈的交锋期。新兴的企业将给这个行业传统的霸主怎样的冲击，又将被怎样地回击，是未来行业中一个长久看点。而毫无疑问的是，诸多新生力量的加入，以及传统企业的改变，最终将使得行业格局出现巨大的改变。

后市场的“新挑战者”

中国已拥有世界上庞大的汽车保有量，而持续快速的发展让这个市场充满了各种机会，孕育着无限潜力。截止2015年，中国汽车保有量已经达到1.7 亿。而在短短几年时间内，中国汽车后市场销售额已由2005年的880亿元增至2014年的7000亿元，在2015年该数字已经达到接近8000亿元的 规模。

这不仅仅是因为汽车市场规模的扩大。在汽车逐渐普及到家庭之后，汽车文化迅速发展，相比于十年前，一个鲜明的转变是，很多人逐步把车作为其生活延续 的一部分，这直接催生了汽车服务和用品市场的后市场的繁荣。如今，后市场中各种服务和产品已多得令人眼花缭乱，不同产品推陈出新的速度超出想象。

不但在产品和服务上，大家在营销模式等方面也屡有创新，而且整个产业链也在日益细分。这种细分过程伴随着越来越多的新玩家加入——比如，车用吸尘器 上有海尔、美的等传统家电商进入；在车载空气净化器上，有3M等企业加入；在行车记录仪上，有小米、360等企业杀入，后市场庞大的蛋糕吸引了越来越多的 “外行”加入。这对于一直耕耘在该领域的企业来说，产生了较大的冲击。

特别是“互联网新贵”的切入，显得十分简单粗暴——通过准确把握行业机遇，以低廉的价格迅速占领零售市场，短时间内就造成市场份额变动。比如360 的行车记录仪，就沿袭了一贯的路径。效果也很明显。360行车记录仪在去年双十一当天的销售量达到了20万，排在行业前列。而去年11月小米生态企业之一 小蚁科技推出的行车记录仪在淘宝众筹，一天的时间小蚁行车记录仪的众筹金额就达到了578万元，众筹名额全满，也可谓是行业之最。

但与传统企业相比，“后来者们”简单粗暴的做法伴随着风险，而与低价策略相伴的，是随之而来的如何满足不同客户群体的差异化需求，以及创造附加价值 的问题。以车载空气净化器为例，因为空气污染的多样性，就需要不同的解决方案来对应。同样，车主对行车记录仪也存在24小时监控，前后双镜头监控，甚至夜 视强化功能的需求。

比如，北京的pm2.5问题，新车的甲醛问题，春天的花粉问题，工业区的车主可能还有解决化工污染的需求等，满足这些需求所要求的工业水平跟互联网 公司起家的手机通信要求的工艺是截然不同的。这也是宋从超这样的车主在选购时迟疑的因素。而这也成为传统制造商们的“新机遇”。

传统企业转型开启

但改变实际上早已就发生。在汽车后市场中，有众多知名的品牌，这些企业大部分有悠久的历史。比如在汽车产业领域耕耘了130年的德国企业博世，其产 品涉及了汽车零部件各个方面，并在诸多方面保持领先。又比如荷兰汽车零部件巨头飞利浦，其汽车照明业务也有超过百年的历史。这些企业在近年都进入了转型 期，他们的改革步伐坚定而有力，甚至远超于外界预计。

一个简单的例子是，飞利浦汽车照明在近期更名为“飞利浦汽车生活”，“这是飞利浦应对新时期汽车文化和汽车生活的重要举措。”飞利浦汽车生活区域副 总裁及大中华区商务部总经理单军对经济观察报记者表示。这番表态，意味着飞利浦将在汽车后市场上投入更多资源，特别是在中国市场将会有更多动作，以进一步 扩大市场。

而作为德国工业4.0的典型代表，博世的转变早已经开始。“博世对互联网是深深热爱和拥抱的。”博世中国总裁陈玉东近日对媒体表示。博世期待拥抱互 联网以改变未来产业，重点将深耕智能化、互联化以及电气化领域，并继续以客户导向理念推动产业发展。而飞利浦的转型则是拓展汽车新业务。

2011年，基于对市场的预判，飞利浦率先进入车载空气净化器领域，目前其市场占有率约为43%。面对新的市场要求，飞利浦的做法是借助汽车行业和 家电行业经验和资源，并利用互联网思维提升客户体验。比如推出APP控制的车载空气净化器，该款产品自带电源，可以通过APP预先设定，车主上车时，已经 通过预净化完成了对车内空气的净化，从而获得净化完的洁净空气。2013年，飞利浦又推出行车记录仪，该板块每年保持3-4倍增长。与互联网公司的定位差 异，推动飞利浦更多地关注市场定位，重点开发高附加值的产品。比如可以实现7*24小时监控的行车记录仪，价格虽然是互联网公司产品的3-4倍，仍旧获得 优异的销售表现。飞利浦汽车生活业务中，汽车用品业务规模和售后市场汽车照明业务规模的比重已经变为1：1，业务结构实现转型。“在售后市场汽车照明领 域，我们是毫无疑问的市场领先者。售后市场的重要性不仅在于当前的生意规模和商业利润，更关键是给我们带来无限的生意成长空间。”单军判断说。

这促使飞利浦汽车照明的业务不断扩充并多元化。今年，飞利浦汽车生活安排了多款新产品上市，这将再次扩充其进攻市场的“弹药库”，使其转型向深度进行。飞利浦和博世的转型是汽车行业“传统大佬”自我改革的缩影。实际上，面对互联网企业的进入，传统企业们并不担忧。

比如博世在研发方面投入了约10%的巨额费用是其他互联网企业所不能企及的高度，而其所有的研发也真的都是面向主机厂客户的需求。作为全球多家汽车 厂商核心零部件供应商的飞利浦也同样将自身的研发和设计基于整车设计和标准之上，这使得他们拥有互联网企业无法比拟的优势。“在安全性和车内使用便利性 上，新进的互联网企业无法与拥有大量经验和数据的零部件巨头相提并论。”分析人士指出。“对我们而言，机会是如何去满足消费者车内生活质量需求的提升。” 单军说。另一方面，打破售后垄断已经成为不可逆的趋势，充分竞争不可避免。而未来，竞争产品会越来越多，销售渠道也会更加多元——不论是传统汽车企业还是 新加入者，在越来越开放的市场面前不断改进自身，提供过硬的产品和优质服务才是生存之道。